商业模式新生代

简介：本书作为商业模式创新领域的经典之作，不仅介绍了商业画布这项工具，而且对商业模式进行了分析。通过大量案例，奥斯特瓦德和皮尼阐述了不断创新和设计商业模式的必要性，对于企业、个人在工作和生活方面都有借鉴意义。

 

书籍内容共分为七部分，其主要内容围绕画布、商业模式、设计方法、战略以及流程展开。这本书作为精益画布以及诸多工具演化的前奏，不仅可以教会我们设计商业模式，也可以作为思考生活规划，以及进一步评估企业的指南针。

 

第1节    画布

关注点：

商业模式画布的9大模块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构。

信息甄别：

1）客户细分：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。

核心问题：我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？

市场范围：大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多边市场。

2）价值主张：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。

核心问题：我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

可能的价值方向：新颖、性能、定制化、成事、设计、品牌、价格、成本削弱、风险抑制、可达性、便利/可用性。

3）渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

核心问题：通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

渠道类型：自有渠道、直接渠道、销售队伍、在线销售、非直销渠道、自有店铺、合作伙伴渠道、合作伙伴店铺、批发商。

渠道阶段：

  1、认知：我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？  

  2、评估：我们如何帮助客户评估公司价值主张？  

  3、购买：我们如何协助客户购买特定的产品和服务？  

  4、传递：我们如何把价值主张传递给客户？  

  5、售后：我们如何提供售后支持？  

4）客户关系：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。客户关系范围可以从个人到自动化。客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取、客户维系、提升销售额（追加销售）

核心问题：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

客户关系的几种类型：个人助理（销售或售后）、专用个人助理（1v1的销售或售后，联系更紧密，可发展成私人关系）、自助服务（为客户提供自助所需条件，形似自动贩卖机、无人超市等）、自动化服务（更加精细，甚至可以根据不同客户的标签进行定制，如AIGC）、社区、共同创作。

5）收入来源：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张（需要从创收中扣除成本）。

客户是商业模式的心脏，收入来源是动脉。

核心问题：什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？

一些收入方式：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、经纪收费、广告收费。

定价机制：固定定价、动态定价、标价、协商定价（谈判定价）、基于产品特性的定价、基于价值主张特性的数量或质量的定价、收益管理定价、基于库存量和购买时间的定价（通常用于易损资源，例如旅馆的房间或飞机的座位）、基于客户细分的定价、基于客户细分群体的类型和特点定价、实时市场定价、数量定价、拍卖定价。

此处需要关注的地方在于，同一种商业模式的定价机制并不是一成不变的。仅仅是改动一个点，也可能成为新的商业模式契机，例如宜家通过购买配件，然后回家自己组装的方式进行销售；罗尔斯-罗伊斯通过飞机引擎的运转时数收费，这样就避免了航空公司购买飞机引擎；Skype免费的全球通话；戴姆勒不再出售汽车，改为乌尔姆全市任意地方的租赁服务。

6）核心资源：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产，用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素。

核心问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们的客户关系？收入来源？

 

核心资源可分为以下几类：实体资产、知识资产、人力资源、金融资产。

7）关键业务：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

核心问题：我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系呢？收入来源呢？

关键业务分类：制造产品、问题解决、平台/网络。其思路也可以借鉴对战略目标的流程设计。

8）重要伙伴：有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。我们可以把合作关系分为以下四种类型：战略联盟、竞争者合作、合资、供求。

核心问题：谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？

有利于构建合作的三种动机：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取。

9）成本结构：商业模式上述要素所引发的成本构成，描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。

核心问题：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？

区分两种商业模式成本结构类型会更有帮助，即成本驱动和价值驱动（许多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间）

成本结构的几个特点：固定成本、可变成本（业务量按比例变化成本，如音乐节等）、规模经济（随产量提升）、范围经济（经营范围）。

 

第2节    商业模式

关注点：

非绑定

长尾

多边平台

免费

开放

1、非绑定式商业模式：“非绑定”企业的概念认为，存在三种不同的基本业务类型：客户关系型业务、产品创新型业务、基础设施型业务。

特点：分拆业务，独立销售，组合创新，模式独立。

优点：满足不同客户对产品或服务的定制化需求;

降低客户选择和转变供应商的障碍，提高客户粘性;

扩大潜在的客户群和销售机会，拓展新的利基市场;

提高资源利用效率和产品定价的灵活性。

缺点：

增加业务运营的难度和复杂度;

损害原有产品或服务的整体性，影响客户体验;

增加业务拓展和管理的不确定性;

加大产品或服务交付的难度，影响质量和稳定性。

总结：采用非绑定式商业模式需要慎重。企业需要在留意不同子业务间的协同效应与整合度的同时，保证各子业务拥有较强的独立性与灵活性，实现整体业务的动态优化和发展。比如某个一拆N的企业，就是一种盘活的尝试。

2、长尾式商业模式：核心是少量多样，即公司主要通过满足众多小众需求获得利润，而非专注于少数主流大众需求。

特点：细分产品众多、低存货或无仓储成本（例如某鑫的大宗采购以及零碎采购、没有原料和产成品、不需要入库）、减少对畅销品的依赖、充分利用数字化平台和工具、服务小众市场与个性化需求（比如某服装店）。

优点：

潜在市场大，增长空间广;

销售稳定，利润率高;

技术和数据驱动;

个性化与粉丝经营。

缺点：

运营难度大（服装店）;

用户获取难（服装店）;

依赖供应商与平台（华强北）;

产品源和质量控制（电子X）；

返客难度高。

总结：他们关注于为利基市场提供大量产品，每种产品相对而言卖得都少。利基产品销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美。长尾模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品对于兴趣买家来说容易获得。

3、多边平台式商业模式：企业通过构建连接两个或多个不同客户群体的平台赢得利润。

特点：链接不同群体、间接网络外部性（网格效应）、价格差异、规模效应、数据优势、自我加强（飞轮）。

优点：

网格效应显著;

数据效应强大;

高度扩展性;

定价弹性大；

高额利润。

缺点：

竞争激烈;

用户体验难度高;

依赖数据与算法;

用户获取门槛高；

规则优化难度大；

风险大。

总结：多边平台商业模式的关键在于发现不同客户群体之间的协同点与互补需求，构建具有网络扩散力的平台，并通过差异化定价和数据优势持续优化规则，不断满足更多客户和打开新的增长空间。这是当下许多科技企业迅速崛起的重要商业基因之一。

4、免费式商业模式：通过提供免费版本的产品或服务来迅速获取大量用户，并通过一定比例的用户转换成付费用户来盈利的商业模式。

特点：免费与付费结合、依赖规模效应、引入付费驱动盈利、版本差异化、需求培养、数据分析、“诱钓”模式。

优点：

用户获取快速;

需求培养;

数据支撑;

规模效应（Mid）；

盈利空间大。

缺点：

付费转化难;

用户质量参差不齐;

竞争加剧;

盈利路径不清晰；

依赖付费用户；

产品蚕食（免费蚕食付费）。

总结：免费商业模式的关键在于运用免费产品实现快速用户获取，通过产品差异化和数据反馈不断优化与转化，最大限度激发用户的付费需求，这需要公司具备较强的产品设计与运营优化能力。如果能高效实施，这是一个快速获取市场并实现盈利的有效商业模式。

所以，免费商业模式在降低用户获取门槛的同时，也增加了产品设计、付费转化和盈利实现的难度。企业在采用这种模式时，需要注重数据运用、产品差异化和长期主义，不断优化与演进，求得最佳策略与平衡，这需要较强的学习与创新能力。

尤其需要注意的是，一些餐饮行业在开业初期的折扣力度非常大，这样导致在活动期后门可罗雀，这就是需要警惕的。

5、开放式商业模式：开放提供部分产品、服务或资源，并通过互动和协同创新来创造价值的商业模式。

特点：开放合作、共享资源、网络协同、创新驱动、生态系统建设、模块化运营、客户参与。

优点：

创新能力强（众包）;

生态圈扩展快;

用户粘性高;

规模效应明显；

降低成本。

缺点：

管理难度大;

知识外流风险;

利益分配难;

品牌形象风险；

增长路径不清晰；

依赖别的企业。

总结：开放式商业模式的关键在于平台建设与资源开放。企业需要构建开放的协作平台，定期开放某些资源与模块，并积极吸纳外部力量参与进来，在互动与碰撞中找到新的价值与创新点，形成更富有生命力的商业模式。这需要企业具有更高的包容性与协作精神。

所以，开放式商业模式在带来创新与快速增长的同时，也增加了管理难度和发展路径的不确定性。企业在采纳开放策略时，需谨慎评估自身能力与资源，控制产品成熟度并平衡各方利益，这需要高超的协作与治理能力，并保持足够的耐心与韧性。

第3节    设计方法

关注点：

客户洞察。

创意构思。

可视思考。

原型制作。

故事讲述。

情景推测。

 

1、客户洞察：理解客户需求与行为的能力，洞察客户现在与未来的真实需求，以及这些需求背后的驱动因素。

了解客户的需求和行为。这些信息可以帮助企业发现客户的潜在需求和机会，并提供有关如何改进产品和服务以更好地满足客户需求的建议。注意，不要完全按照客户的需求去走，因为他可能出于立场原因给你挖坑。

2、创意构思：创意构思可以通过多种方法来实现，例如头脑风暴、设计思维、创意工具和技术等。在创意构思的过程中，关键是要开放思维和放松限制，避免创意被既定的观念和限制所束缚。同时，也需要有一个明确的目标和问题定义，以便创意能够更有针对性地解决问题或达成目标。

一个良好的创意构思应该具备5种特性：新颖、跨界、整体、前瞻、可行。

3、可视思考：通过视觉化的方式来表达思想和概念的过程和技巧。可视思考的优势在于直观性、整体性、发现性、记忆性、共享性，有助于在复杂环境下理解问题的本质，发现新的关系与机会，是开拓视野、洞察趋势的重要手段之一。

学习可视思考可以参考视觉笔记术，但也应注意，可视化的投入非常之高，2小时的可视化笔记可能仅是20分钟文字版的内容，这还是熟练的情况下。考虑时间成本如果不是匠心独具理应慎重。

4、原型制作：它采用简易和直观的方式加速验证测试进程，有助于发现问题、做出修正、建立共识，这降低了失败风险，有利于抢占先机。但其结果也具有一定片面性，仍需结合理性分析来进行判断，方能发挥最大作用。

 

5、故事讲述：故事讲述通过生动细腻的叙事手法来打动人心，它不仅讲述产品功能，而且描绘可能的生活方式，调用情感与想象，让听众主动与其产生联结，这有助于推动认知改变与态度转化。

以下是一些故事讲述技巧：建立情感联系、简单明了、强调关键信息、场景生动、真实性、强调用户价值、收尾有力。

6、情境推测：在这个变化疾速的时代，企业需要具备超前思维来设计全新产品与商业模式。而纯粹理性的分析难以预见其在未来复杂环境中的真实表现，很容易忽视实际应用中会出现的种种问题。

情境推测通过构建不同的使用情境来激发想象，让相关者仿佛亲临其境，这可以大大提高对新设想效果的洞察力，发现其短板与不足之处，为进一步优化提供依据。情境推测包括以下步骤：定义问题和目标、构建情境、分析、制定战略。

第4节    战略

关注点：

商业模式环境：背景、设计的驱动因素和制约因素。

评估商业模式。

商业模式视角下的蓝海战略。

管理多个商业模式。

1、商业模式环境——背景、设计的驱动因素和制约因素：环境变化的方向与速度决定市场机会与威胁，驱动因素打开机会窗口期，而制约因素对新模式产生阻力，这三者共同决定变革的节奏与路径。

     商业模式环境可以分为三个方面：

背景因素：包括市场、技术、社会和文化等各种宏观环境因素。这些因素可能影响商业模式的需求、消费者行为、市场竞争和投资环境等方面。

驱动因素：包括企业内部的资源、技术创新和竞争优势等因素。这些因素可能影响商业模式的创新、实施和成功。

制约因素：包括法律和政治环境、规章制度和资源限制等因素。这些因素可能限制商业模式的创新、实施和成功。

具体而言，环境分析需要关注：

监测宏观环境变化的趋势，预测其对相关行业与客户需求的影响。这可以发现新的机遇与威胁。

密切跟踪客户需求的演变与新兴技术的发展，发现它们交互作用带来的新机会。这是新商业模式设计的重要驱动源泉。

审视自身的资源与能力，相关的产业政策与规则，消费者的习惯与看法等，理解它们对新模式实施带来的限制与阻力。这有助于设计切实可行的新模式。

不断监测环境变化的速度与节奏，判断机会窗口期的开启与关闭。这需要具备敏锐的观察力与判断力，捕捉环境变化的时机。

采取跨界和整合的视角理解环境，揭示不同领域之间的相互影响与作用机制。这可以发现综合性的机遇，创造具有破局力的新商业模式。

 

综上，深入理解商业模式环境需要跨界和动态的视角，密切跟踪环境变化，准确判断机会与时机，这要求具备洞察力、前瞻性与系统性思维。理解环境还必须转化为对新模式的设计，让环境成为新模式的基石与动力。

2、评估商业模式：

评估商业模式可以从多个方面进行分析和评估，包括以下几个方面：

价值主张：了解商业模式的目标用户、解决的问题、提供的价值和创造的利润等方面。

可行性：了解市场需求、竞争环境、技术和资源等方面。

盈利模式：收入来源、成本和利润等方面。

战略优势：核心竞争力、创新和可持续性等方面。

3、商业模式视角下的蓝海战略：

在这个变化剧烈的时代，产品或服务的创新难以长久维持竞争优势。在生态环境不断演化的背景下，任何一项创新都面临被模仿与超越的风险。

真正具有持续影响力的源泉在于商业模式的重新设计。它通过重塑企业与客户、企业与生态环境之间的关系来开创全新的价值空间，这需要企业对交互作用机制与商业逻辑进行更深层次的创新。

相比之下，产品或服务层面的创新更加表面和短视。它们通常只在已有的商业模式之上进行更替或改进，而非从根本上重构模式。这导致创新效果难以持续，很快就会被竞争对手模仿与超越。

真正的蓝海战略需要从更深层次着手，那就是对商业模式本身进行颠覆与重塑。具体而言，从商业模式视角实施蓝海战略需要关注：

重构客户体验：从客户体验的角度重新审视商业模式的各要素，探索如何通过创新体验来革新现有商业模式。这需要定义全新的体验价值与路径，重塑产品、服务与交互。

重构业务系统：探索对商业模式的关键资源、活动与伙伴关系进行创新整合的机会。这可以带来全新的高效率、低成本的运营模式，开创新的盈利空间。

重构获利机制：探索转变收入来源与价值创造方式的机会。这需要设计全新的交换机制来提供价值和获利。这种深层次的变革能够开辟全新市场。

拓展到生态环境：通过与关键伙伴开发嵌入式关系或建立平台生态环境，来扩展商业模式的边界，创造更大范围的协同效应。这需要创新联系企业与整个生态环境的机制。

组织能力提升：蓝海战略需要企业破除既有认知，开拓思维，这需要建立常态化的扫描与学习机制，培育企业的变革与创新文化。这为蓝海战略的持续成功提供有力支撑。

 

综上，从商业模式的视角来发起蓝海战略。它通过重构客户体验、业务系统、获利机制以及生态环境来开辟全新的市场空间。这需要企业对商业模式及其交互机制进行深层次的创新，彻底改变现有模式，这才能实现真正的蓝海效应与竞争优势，也要求企业具备强大的变革与创新能力。

4、管理多个商业模式：

环境的剧烈变化会不断重塑客户需求与企业之间的关系。这要求企业必须具备灵活调整现有模式和开发新模式的能力。单一模式很容易在环境演变下失去契合度，面临失败的风险。拥有多个相关模式可以为企业创造更广泛的机会，并提高整体的稳定性与适应性。

管理多个模式需要在战略层面上进行整合与协调，包括：

创造协同效应：在设计不同模式时要考虑它们之间如何产生协同，以创造更大的整体效益。这需要在资源、技术、客户体验和数据等方面建立链接，实现相互支撑与协作。这有助于不同模式相得益彰。

 

优化资源配置：在管理多个模式的过程中要灵活调配不同资源，使之流动到各模式间。这需要打破企业内部的壁垒，构建跨模式的资源管理机制。这可以最大限度发挥资源的效用，降低各模式的资源依赖度。

提高整体灵活性：多个模式为企业创造更广阔的战略选择空间。当某一模式遭遇环境变化并面临下滑时，企业可以迅速调整其他模式来弥补其影响。这提高了企业对环境变化的适应能力与弹性。

共享学习效应：在运营不同模式的过程中会产生大量学习效应，这些学习可以在模式之间共享与转化。这加速了各模式的成长与演化，优化了企业整体的学习路径，提高了管理能力。

统筹文化氛围：不同模式可能适应不同的业务侧重与文化氛围。企业需要在更高层面上构建统一的价值观与管理原则，将各种潜在的文化差异进行协调，营造出适宜不同模式发展的环境。

 

所以管理多个商业模式需要在战略上加强整合，实现资源、学习与文化的共享，提高各模式之间的协同与互补，从而增强企业整体的灵活性、适应性与竞争力。这需要具备系统性思维与管理能力，才能在多个模式间达致良好的平衡与统筹。这是企业应对环境变化的重要手段与路径。

戴姆勒的渐进式商业模式创新：

阶段1：在戴姆勒创新部门内的商业模式设计。

阶段2：有戴姆勒创新部门规划下的现场概念测试。

阶段3：决定新商业模式的组织结构和确认其与核心业务之间的关系。

第5节    流程

关注点：

商业模式设计流程

设计理念

5个阶段

 

商业模式设计流程：动员、理解、设计、实施和管理。这五个阶段没有一定顺序和线性排列，他们往往是同步进行的。

1、动员阶段：此阶段强调在设计开始前做好充足的准备，包括团队的组建、资源的准备以及管理层的支持等。这为后续的设计与实施提供保障，善于运用理论探索发现机会。

关键词：活动、关键成功因素、主要风险。

2、理解阶段：此阶段关注对机会与问题的深入理解，形成设计的基本方向。这与书中提到的理论探索和情境构建阶段相对应，都着重在设计之初建立深度洞察。

关键词：活动、关键成功因素、主要风险。

3、设计阶段：此阶段关注构思具体方案与要素，评估不同选项的效果。这与书中提到的设计方案阶段相对应，都是新模式方案的具体设计过程。

关键词：焦点、搭建舞台、全情投入、调研探索、描述。

4、实施阶段：此阶段转入全面实施新模式，并同时持续进行检验与修正。这与书中的试验检验和完善实施阶段相对应，都强调在实施中不断优化模式。

关键词：焦点、实际执行、演化发展、描述。

5、管理阶段：此阶段关注新模式的日常管理与持续优化。这与书中对新模式管理的要求相对应，强调新模式随环境演变不断调整与演进。

关键词：分析环境、目光长远、积极主动、商业模式的管理。

第6节    写在最后--当读书变成了解密游戏

阅读这本书的时候我想的最多的一个问题是：我如何能够读的快一点？

从书籍内容来说，我怎么也不会相信这本书我能读两个礼拜。即使因为上周生病导致精力不济，这个阅读速度也很令我震惊。

这本书的内容，商业画布部分其实不难理解，我自己也动手画了一个，比如这样：

我觉得这本书确实带给我很多惊喜，也带给我不少思考。比如有人说我自己盘店做生意，遭遇行情打压怎么办。当时给出的解答是品类放细，抓小放大，仔细想想确实如此。

再比如之前和人聊，C端利润如果被打压，那么是不是可以做B端？如果用户的钱不行，那么同行的钱是不是可以？另外面对同行压缩利润，或者恶意挤兑，如何处理？

比如规模，分析压缩点，创造品牌、服务。由此联想是否可以借鉴时尚界，你不可能拿原材料的钱去衡量奢侈品的价格，所以奢侈品本身的模式是可以借鉴。再比如索尼和任天堂，游戏发烧友和休闲玩家，索尼被颠覆性创新的点在于游戏耗材，与微软的竞争代价昂贵，专利性、最新型技术、游戏独占。对比全新而强大的芯片组，动作控制游戏的“趣味性”更能抓住休闲玩家的心。

如果总想着大而全，那企业发展其实不会长久，这也是为什么很多大企业业务做到最后都会很僵化，触角很多但是没有多少成长性，他们的行为模式像投资多过做企业，业务很多但不温不火。

运用商业画布勾勒自身的发展优势，这不失为未来策略的一种尝试。